發布日期：2019-07-30 06:31:57
?演講實錄
♦ 從管理到經營
尊敬的郝鵬書記，各位領導、各位同仁：
大家好！
我今天匯報和交流的主題是一個很具體的題目，叫“從管理到經營”。
宋志平在中央企業負責人研討班演講現場
大家對中國建材都很熟悉，中國建材這家企業基礎差、底子薄，國資委成立的時候，一年只有20億的銷售收入，而且資不抵債。經過這些年的發展，尤其是黨的十八大以來，中國建材以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在國務院國資委的領導下，通過改革、創新，發生了很大的變化。2016年，原中建材與原中材集團重組整合，8月26日召開重組大會后一周，兩個集團就搬到一起辦公了，2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并，現在正在推進水泥、工程等業務板塊的合并。“兩材重組”的效果非常好，不光是企業上下非常和諧，而且實現了1+1>2的預期效果，真正做到兩家人成為一家人，兩股繩擰成一股繩。
從業績上看，2018年實現利潤總額207億元、比重組前的2015年增長266%，營業收入3480億元、比2015年增長28%，經營活動正現金流585億元，關鍵還有一個指標是社會貢獻，今天上午分組討論的時候，大家都講到，衡量一家央企不光看利潤，更要看這家企業創造的社會貢獻，去年一年中國建材創造的社會貢獻是786億元。
郝鵬在中國建材所屬中國巨石玻纖智能制造基地調研
中國建材成立之初資本金很少，發展到今天國有資本只有不到500億元，但是吸收了1500億元的社會資本，以2000億凈資產撬動了近6000億元總資產，是一家混合度很高的企業。昨天郝鵬書記講到前不久到浙江桐鄉中國巨石調研，中國巨石改革創新成效很好，中國巨石就是中國建材的一個縮影。中國建材的國有資本占25%、社會資本占75%，是靠混合所有制發展起來的。這些年，中國建材發展很快，全世界建材企業一共有四個世界500強，到2018年，中國建材在資產總額、營業收入、息稅前利潤三項指標都超過了圣戈班，成為世界500強建材企業第一。
說到圣戈班，我想起2004年，也是國資委成立的第二年，我到法國拜訪圣戈班，當時的董事長Beffa（白峰）先生，他說了一句話我印象深刻，他說，“中國建材CNBM是世界建材行業最具成長動力的一家公司，我們每個月都要問一下CNBM在做什么”。我當時想，外國人也會奉承我們，沒有想到，十幾年后恰恰是中國建材超過了他。當時中國建材只有20億的收入，那時候我們哪里能夠想到我們有一天能超過圣戈班呢？那時候圣戈班、拉法基等等這些公司都是世界500強，而我們還是一家很小的公司，所以他講的那句話我記憶猶新，可能白峰先生那時就看到了我們身上獨特的東西。
2019年上半年，我們的各項指標也不錯，營業收入增長15%，利潤總額增長40%，凈利潤增長49%，經營活動現金流增長40%；資產負債率下降0.67個百分點，應收賬款和存貨均有所下降，“該升的升上去，該降的降下來”，今年全年來看應該都是不錯的。
宋志平上臺領取任期“業績優秀”“科技創新突出貢獻”“節能減排突出貢獻”三項大獎
中國建材從成立到現在有35年，在國資委領導下有16年，經歷了這么長的發展歷程，一路走過來跌跌撞撞，也想清楚不少事情，我今天想給大家講講中國建材想清楚了哪些事情，講講中國建材的“生意經”。下面我從四個方面匯報。
♦ 企業商道：從管理到經營
管理和經營緊密相關，但也有所區別。德魯克先生說，管理是正確地做事，目標是提高效率，經營是做正確的事，目標是提高效益。我覺得他講的是對的，正確地做事就是處理人、機、物、料的關系，是研究方法和制度，是眼睛向內，我們常說的苦練內功。但是經營是做正確的事，是面對市場的不確定性，面對市場的變化、創新的變化、商業模式的變化，作出決定和選擇。這恰恰是今天的經營者真正要面對的事情。
我講這些不是說管理不重要，而是經營太重要了。必須把管理工作下移，交由分管領導和中層干部承擔，而不要每天都跑車間，像過去那樣。其實我是工廠廠長出身，我在北新當了十年廠長，我對工廠管理非常熱衷。而現在企業的一把手要是經營者，這就必須眼睛向外，關注市場。管理有人能幫你，但經營沒人能幫你。
我記的二十年前邁克爾波特教授寫了一本書，叫《日本還有競爭力嗎？》這本書講的就是日本有堪稱世界第一的管理，但他預言日本會因為創新的落后而停滯，這是二十年前邁克爾波特寫的。其中對我們今天來講也是這樣，我們之前一直學習日本的管理，精益生產等等，但今天面對市場的變化，我們要更重視經營。企業一把手首先是個經營者，最重要的任務是賺到錢。掌握這么多國有資產，賺不到錢是不行的。
諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了”，他說的什么也沒做錯，指的是什么呢？是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯。現在我們有的企業，非常干凈漂亮的工廠、非常規范有序的管理，但是企業虧損，就是沒有做好經營。
♦ 經營模式：從“量本利”到“價本利”
這說的是關于價格。我想先介紹一本書，作者是赫爾曼·西蒙，他寫的《隱形冠軍》大家都讀過，這本書叫《定價制勝》，他在書中講到，他曾經給一萬多家公司定價。我們對價格應該怎么看？長期以來我們都認為價格是市場決定的，和企業沒有關系，企業只能被動地接受。實際上這是錯誤的觀點，我們作為經營者，對價格是有一定話語權的。他認為，企業在價格制定上不應是被動的適應，而應掌握定價的主動權，這是他的一個核心觀點。特別是在經濟下行的時候，他認為，不應該降價搶奪市場，而大打價格戰，這樣全行業就會成為一片紅海。
中國建材按照這個思路，提出從量本利到價本利。量本利，是大家最熟悉的經營模式，通過增加銷售量，降低單位產品的成本，取得盈利。這是短缺經濟時期的經濟規律。賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低，就能獲得盈利；但在過剩經濟的條件下，生產10萬輛汽車能賣的出去，生產20萬輛汽車，就有10萬輛賣不出，放在庫房里，不但沒有降低所謂的單位成本，而且還壓了大量的流動資金。這就是今天我們很多企業所面臨的現狀。
面對這種情況，中國建材創新地提出了價本利，就是價格要保持穩定在合理水平，同時降低成本，取得利潤。有人會說，價格你們能穩得住嗎？請大家看過去一年水泥、鋼鐵和煤炭的價格走勢曲線，水泥基本保持在400元左右的價格。實際上，目前水泥價格并不高，只是相對穩定，和30年前相比沒有太大變化，我們賺的錢都是技術創新提高效率帶來的。爭取定價的話語權也是我們為什么要重組水泥的原因。
在南方水泥成立的時候，習近平總書記發來了賀信，鼓勵我們推動“戰略整合、區域合作、聯合發展”，這就是我們后來重組水泥的指導思想。這么多年我們一直是這么做的，我們現在有5.3億噸水泥產能，占全國總產能的比例接近20%，占全球的接近10%。
我們具體是怎么做的呢？
一是倡導行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。這是我們在十多年前提出來的，當時很少有人贊成，都說宋總在唱高調，這怎么能做得到呢？但今天在水泥行業已經做到了。在我們重組前的2005年，行業前十家的集中度只有9%到去年提高到63%，2005年全行業利潤總額是80億元到去年提高到1546億元。中國建材在行業內帶頭錯峰生產，在冬季建設的淡季不要生產，以此來調節產銷關系，產銷關系是價格的基礎，冬季供暖季也是污染的高峰期，所以水泥主動停產。停產能保證供應嗎？全國有35億噸的產能，銷量只有22億噸，冬季停產也不影響供應。此外，我們還帶頭淘汰落后、帶頭限制新增、帶頭行業自律，努力把價格穩定在合理水平。
二是集團內做好穩價保量降本。如果銷售價格低于制造成本就不再生產了，虧損就不賣了，企業虧損就不會有前途。價格和銷量存在一定矛盾，要努力找到價格和銷量之間的最佳平衡點，做到價漲份額不丟、量增價格不跌。
三是堅持“質量上上、價格中上”八字定價原則和“五優”經營路線。“質量上上、價格中上”是指，我們在做產品的時候要把質量做得“過剩”一些，提高品牌信譽，同時價格也要做到中等偏上，所以質量是兩個“上”，價格是一個“上”。五優路線是“優技、優質、優服、優價、優利”。北新建材二十年如一日堅持八字定價原則和“五優”經營路線，質量做到世界第一，從來不壓價，去年北新建材也做了24億多的歸母凈利潤，而且是世界最大的石膏板公司，他的價格賣得比跨國公司還要貴，也賣得還要好。不是說價格高就一定賣得少，北新建材證明只要質量好，價格賣得高一點是沒有問題的。
♦ 機制革命：從“老三樣”到“新三樣”
習近平總書記在萬華視察時講了一段特別精辟的話，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”這段話雖然不長，但是醍醐灌頂，非常精辟。國企一定能搞好，但是必須要改革，在哪方面改革呢？萬華做了什么樣的改革呢？萬華做了機制的改革，萬華是上市公司，但是萬華的員工持股占20%，還做了科技分紅制。
我們也要搞機制改革，我用了“機制革命”這個詞。回想四十年前改革開放初期，我們當時的機制要解決的是平均主義“大鍋飯”，那時的機制改革是“勞動、分配、人事”三項制度，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題，今天我們圍繞的人力資本，開展新三樣，是指“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”，這是圍繞人力資本，在財富分配上解決問題，而不是過去從勞動成本上考慮，這是根本的區別。
1、員工持股
前不久翁主任到我們合肥水泥院調研，這家水泥院做的很好，院下面有多家員工持股公司，都是院里持股70%，員工持股30%，每年都能做幾個億的凈利潤。合肥院原來在水泥行業是個小院，比他大的那幾家院所，有的進入了上市公司，但是沒有合肥院做得好。這就說明，即便是上市了、混合了，沒有機制上的改革，效益依然沒有有機制的企業好。
2、上市公司股票計劃
包括股票增值權、限制性股票和股票期權，我覺得股票增值權最好做，中國建材香港上市公司很多年前做過增值權，做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關關系。路演的時候投資人都會問，對經理層有沒有激勵機制。
3、超額利潤分紅
去年中聯水泥做了超額利潤分紅，其實挺簡單的，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“118”進行分配，一把手、主要負責人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%，就不會有很多副廠長，基本上都是一正兩副。中聯水泥去年的利潤大幅提升，今年上半年凈利潤增長了150%，實際情況還遠遠超過這個數字。這讓我想起來，挺早的時候我跟國資委領導說，我每天睡不好覺，國資委領導跟我說，應該讓你的干部睡不著覺，你就能睡著覺了。我十幾年一直在想這個問題，一直沒找到方法，但是我今天找到方法了，就是超額利潤分紅，就讓干部睡不著覺。而且一個工廠人浮于事，大家有意見；工廠不節約，大家有意見；采購價格高，大家有意見，用不著我去監督。這就是機制帶來的。
♦ 發展方式：從高速增長到高質量發展
中國建材過去發展的很快，收入從20億增長到3000多億，也積累了一些問題，比如資產負債率較高、企業法人戶數、層級過多等等。這些問題在轉向高質量發展的過程中，要從追求規模和速度轉向追求質量和效益。中國建材采取了“減”和“轉”的措施。
1、在“減”方面
按照國資委瘦身健體的要求，在兩材合并的三年間，集團總部部門由27個減為12個，人員由275名減為150名，二級企業由33個壓縮為10個，企業層級由7級減為4級，減少法人戶數470戶，大力壓減冗員，員工減到20萬人，資產負債率下降12個百分點。我們把這些管理的做法提煉為“三精管理”，集團上上下下都知道三精管理，“組織精健化、管理精細化、經營精益化”，核心就是精減。企業發展的過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。企業就像一株樹，如果不剪枝就會瘋長。我當年插隊的時候，就學會了兩點，一個是學會了剪枝，另一個學會了雜交育種，就是混合所有制，就學了這兩點，沒想到若干年后在企業經營管理中都用上了。
2、在“轉”方面
水泥是我們的主要業務，轉型并不是把水泥拋棄不做了，而是要向高標號化、特種化、商混化、制品化發展，開展“水泥+”業務，日本人特種水泥有100多種，品種多就有利潤。另外的轉型就是發展新材料，有光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料，2018年新材料業務利潤總額突破百億元，超過集團利潤總額的三分之一。
我今年也已經63歲了，我常和年輕干部說，我給你們留下幾句話。香港李嘉誠退休的時候給員工們寫了一封信，留下一句話，就是穩健中求進步。我留下三句話：穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新。我也給大家制訂了到2022年的發展目標，就是到黨的二十大的時候，營業收入5000億元、凈利潤300億元、資產負債率65%，只要國資委對負債率提出壓降目標，我們就朝著目標壓降，同時繼續壓減冗員，企業戶數再壓減400戶，真正建成具有全球競爭力的世界一流企業
♦ 這些年我們央企做對了什么？
最后，我想講點兒體會。我們央企這些年發展得這么好，到底做對了什么。一是黨的領導。二是改革。任正非的華為靠的是企業家精神+機制，我們靠的是黨的領導+企業家精神+機制，坦率的說，我們的機制還不到位，這恰恰是我們今天要改革的地方。我們有黨的領導，有企業家精神，再加上良好的市場機制，我相信我們也能做成任正非那樣的企業，這是沒有阻擋的。任正非、馬云能做到的，我們也能做到。我原來在北新當廠長時很年輕，我前任歷任廠長比我都優秀，但我接手時企業困難重重，那時我用了兩句話振興了北新建材，就是“工資年年長，房子年年蓋”，其實今天看就是機制。沒有機制，神仙也做不好企業，有了機制，做企業不需要神仙。我們央企有了好機制，我們也會出央企的任正非，也會出央企的馬云。三是突出主業，這些年國資委管理主業管得很嚴，我們都哇哇叫，現在回想起來，管得真好，過去這三年，央企做得挺好，一些民營企業盲目擴張，什么業務都做，在金融去杠桿的大背景下，很多企業出了問題，“大潮退下才發現誰沒有穿泳裝”。大家想想，如果沒有對主業的管理，盲目擴張，今天央企會是什么狀況。四是瘦身健體，我們還要繼續瘦身健體。五是鼓勵創新，加快創新轉型。我覺得這是我們這些年做對了什么，如果沒有這些，哪有這些年央企這么快的發展。我想至少是做對了這五點，當然做對的可能還有很多。這幾點是我總結的。
我已經超時了，謝謝大家！
?國務院國資委副主任翁杰明總結
志平董事長在回答中，闡述了機制和保值增值的關系。昨天郝鵬同志在講話中要求，要激發企業活力。我相信，只要堅持正確的方向，科學的激發企業的活力，我們的國有企業特別是中央企業一定能夠持續的做強做優做大！感謝志平同志。
—— 內容摘選自中建材微信公眾號
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